1、初次涉獵主題樂園行業時，業主是不是認為要建一個主題樂園，找規劃設計單位進行各階段各專業設計，施工單位建設好，開業前讓運營團隊進行籌開、市場推廣和開業后的運營就好了?
2、作為主題樂園運營人員，是不是經常會問——設計過程中為什么很多設計還要讓我們來提資?他們搞設計的到底專不專業?我們運營的告訴設計單位怎么設計，那我們豈不成了搞設計的了，要設計單位干嘛?
3、作為設計單位，設計方會在設計過程中不斷要求甲方為其進行運營提資，而甲方則會反問設計方，你們設計單位是專業的，我們已經給了你設計費，你就應該把我的項目設計好才對。
當然了出現以上觀點是非常正常的，因為革命尚未成功，在前進的道路上，肯定會有不同的聲音，甲乙方，運營方，各方站在自己的角度所表達的觀點從自己的角度出發都是有原因有道理的。所以今天我從對整個主題樂園橫向工作了解的基礎上對以上三個觀點談談自己的理解，希望對以后的主題樂園項目有點幫助。
在近幾年很多主題樂園項目關門是因為沒有定位好，樂園內項目沒有選擇好，設計沒有做好，運營沒有搞好等眾多原因導致的，在項目不斷上馬的過程中，已經出現了投資上億的項目，最短營業幾個月閉園整改的，這無形中給大家敲響了警鐘!為此理理上面三個觀點我個人認為對項目有著至關重要的作用。
觀點一
初次涉獵主題樂園行業時，業主是不是認為要建一個主題樂園，找規劃設計單位進行各階段各專業設計，施工單位建設好，開業前讓運營團隊進行籌開、市場推廣和開業后的運營就好了?
這樣的想法在前幾年很多初次涉獵主題樂園行業的業主不在少數。在此我倡議以后這種觀點要百分百拋棄，這種觀點的后果就是把自己的錢送給別人，拿去隨便花的感覺。
第一、建主題樂園不是建房子。
當下我國大多數主題樂園項目都是文旅地產，地產先行，旅游項目配套。真正做主題樂園的迪士尼，環球影城等，他們是留著地擴建，除了酒店配套，即便周邊有地產也不是樂園的，只能說他們占了樂園的光可以賣高價。再看國內很多項目是拿建房子的思維來建樂園，房子說建就建，建樂園不是蓋房子，蓋房子只要有地，所有供方都可以外包，可以讓合作方先把房蓋好，短時間內可以交付，賣了再付部分工程款還能賺不少錢，人均產出都是上億的。建主題樂園是需要時間的，十月懷胎是講人，而一個好的主題樂園沒有幾個十月好好研究，“快”速出來的主題樂園一定沒有主題充其是個游樂場，只是設備不同，投資高低不同，建筑物包裝風格不同，這樣樂園的生命力是否持久，相信前幾年通過多個案例大家已經知道了結果。所以業主不能完全依賴第三方市場調研報告，也不能只把投資預算和項目方向交給設計單位做策劃和概念設計，應該是自己成立項目組花時間充分考察調研先行策劃，運營同期介入明確項目內容大方向，再有針對性找專業設計單位，這才是比較靠譜的方式。
第二、業主如何找到配合度較高的設計方。
前面講到業主有了自己項目策劃，清楚了項目方向，下一步需要找設計單位結合他們的專業能力進一步幫助自己提升創意策劃，進行概念設計、方案深化及出施工圖。那么如何找到配合度高且專業的設計單位至關重要。
除了地產收益外，其實我個人認為主題樂園本身是一個錢好花，錢難賺的項目，投個幾千萬，幾億，幾十億甚至上百億，最多幾年設計建設就花完了，可要賺回投資及運營成本并非易事。一個有主題的樂園項目是有情懷的，有靈魂的，有故事的，有內容的，你自己的錢往外花，必須要清楚自己想干什么。所以縱觀2010至2019年這十年的發展，我個人認為有兩種投資方投資的樂園是可持續經營的，第一種投資少，求穩型，從小干到大，不斷積累和考察學習，做大做強的。第二種投資多，連鎖型，建完有失敗的地方，哪里跌倒哪里爬起來，總結經驗不斷建立健全標準再干，就越做越好。但是近幾年單個項目一上來就投資上億的不在少數，伴隨的結果就是上馬快，問題也會很多。
可能結果不理想的投資方說了，我們找的設計單位也是做過很多大項目的，他們也設計了很多知名的項目，應該是專業的，為什么到了我這兒就有問題了呢。原因有很多，這個不能完全歸責于設計單位，但也不能說設計一點責任沒有，我最想提的原因之一就是：在項目設計的不同階段和相關專業設計方面所找的設計單位也許是不對路的，同時整個項目過程設計太過于依賴設計單位了。我談一下在選擇設計單位上的幾點建議——最最重要的要充分考慮三個核心。
第一個核心：業主方在項目每個階段每個專業上的設計是否選對了設計合作方;
第二個核心：你選的設計單位所配備的團隊是否有百分之八十的精力做好你的項目;
第三個核心：你選的設計單位做“好”項目的人是不是還在，是不是把好的團隊配給了你的項目。
相信看到以上三個核心后，吃過虧的業主會一聲長嘆!!!的確他們吃了虧不僅是白花了設計費，關鍵是影響工期進度，設計過程中終止設計合同的情況不在少數。尤其是初期設計很關鍵，因為決定了你的項目長相。這幾年項目上馬多，設計需求量大，各個階段的專業設計單位及專業設計人才少，投資方到處尋找和考察設計單位，但是你考察到位了嗎?先賣個關子，后面講對考察設計單位的建議。
如果考察設計單位時只聽其精彩的公司與業務案例介紹，就會發生你對設計單位的了解出現以偏概全的思維——(什么思維呢)就是合作前認為他們做過那么多知名項目，一定沒有問題，納入供方合格庫。我想提示的是都是設計，但術業有專攻，殊不知一個主題樂園的設計從市場調研，到項目創意策劃，概念設計、方案深化設計、再到施工圖，從概念設計定案后還會有土建、暖通、給排水、機電、內裝、景觀包裝等多個專業設計穿插其中，這可不是一兩家公司能搞定的事情。經歷了幾年的發展，很多項目的建設的確培養出了一批批優秀的設計單位和人才，隨之行業里普遍出現了很多能做設計的公司，隨著業務的增多，設計亂象頻出：
1.比如掛靠知名公司接項目后，掛靠人自己招一幫人干;如果掛靠人專業還好，自己本身不專業，帶得的團隊再不專業，這個項目肯定是毀了。
2.比如“設計團隊人員專業結構和經驗水平不足”時就跨階段跨專業接項目(例：項目概念前期的創意策劃最講究能力水平了，如果一個只做過知名樂園施工圖的單位，在其設計人員專業結構不健全不到位的情況下或人數夠了，但多數人為實習生或一兩年業務能力水平情況下，做你項目的創意與概念設計，出來的作品會搞得業主焦頭爛額，其他專業設計同理)，擴大業務肯定是對的，但本著為客戶負責的態度，還是要打有準備的仗，為業務的拓展提前配置專業的隊伍，不要先把步子邁得過于大。
3.比如套用案例或拼湊：套用是指拿以前的或別人的案例升升級。拼湊是指設計團隊在設計時是不對項目地進行市場調研的，直接從單位的資源庫里找適合的項目、設備設施堆砌。
4.比如一個設計團隊做多個項目，有的設計部分轉包或全部外包。人的精力是限的，人少項目多，再專業的公司的加班加點也會影響設計質量。
5.甚至跨行業接設計的亂象，本身不是做設計主業的，為了自身業務也配有少量設計人員，宣傳時拿一些設計圖給客戶看，也稱自己公司能干設計。
如果與這些能力不足，不斷亂跨的設計單位合作了，你只能教學費。所以發現很多項目不是業主不想做好，而是業主在沒有完全了解明白的情況下，在相應階段找了不能做好該階段設計的合作單位，把業主搞得啞巴吃黃連有苦說不出。所以再三提示沒有做過主題樂園項目的，一味用建房的思維模型套建樂園，就一個目標項目快點上馬，房子才能早點銷售，也就不清楚前面有多少坑多少雷等著自己踩呢，合同簽的快，后面出問題了不知道拖多久。
另外就是有的業主認為花很多設計費不值，甚至總想要免費的設計，天下哪有免費的午餐，設計是無價的可以這么講，設計的好項目才好，所以業主也不要在設計上省錢，看重免費服務，更不要想著免費的設計有多好，省了設計費，如果經營不下去浪費了建設成本，就成了貪小便宜吃大虧了。再就是很多甲方因為受招標約束，為了快速推進項目常用總包的模式，可以說目前國內可以做好總包的單位不是特別多(招標時省心，可能后面就要不停地鬧心)，如果是總包，也要提前把控準備和總包單位一起合作的各個專業的設計單位是否合格，或甲方指定與其合作的單位，如果不事先約定，總包費用不低，但效果不一定好，原因就不明說了，顯而易見。
說了那么多問題，那以后業主如何找到配合度較高的設計方，需要重點了解透以下內容：
1.所考察的對象是否從事過主題樂園的相關設計?(不能說做過文旅行業就行,案例一定是主題樂園,做一般游樂場或旅游景區與主題樂園有很多不同設計之處)。
2.做過哪些知名項目?他公司介紹的合作項目是否屬實?
3.重點了解透所介紹的業務案例具體做了哪個階段(策劃、概念、方案、擴初和施工圖)和哪個專業(土建、暖通、給排水、機電、內裝、景觀包裝。。。)的設計?同時查查合同這個問題至關重要。
4.公司現有團隊規模及以往知名案例的項目設計人才還有多少人在?
5.設計單位準備給你的項目派哪些人，項目經理是誰(重點是項目經理，同時全部核實所報團隊成員項目經驗，因為給你配的團隊人員能力水平決定了你項目的設計水平)?
6.設計單位給你配備的團隊是否來自他的單位?需要核實項目配備團隊成員的社保關系主題樂園設計，減少最終服務于項目的人員來自掛靠或外包單位。
7.項目所配設計團隊綜合設計能力如何?僅項目經理厲害也不行。設計過程中配合度高不高?我見過設計師給甲方撂挑子的。
8.以往案例合同是否執行完了，成果到底有沒有得到甲方的選用?(看看合同與約定的回款記錄)
9.所設計的案例項目有沒有開業?開業后運營的效果如何?(7-9三個問題也可以向設計單位合作過的甲方了解)。
10.當前在執行的項目有哪些?(向合作方了解一下服務效果，前面有提到——項目數量很多，團隊人員有限，就要多加考慮了，項目多人少，如何保障質量?)。
據了解近兩年行業也得到了不斷規范，做產品的更加專心做產品研發了，上面講的那些亂象之下的設計作品也在設計過程中被業主慢慢地識破了，業主只能自認倒霉，畢竟已經給項目造成了影響，終止合作，吃了虧才下功夫四處調研尋找真正可以做好相關設計的單位，重新招標重新做。但我個人覺得這個規范來得代價還是很大的，這個規范誰給的，不是乙方，而是甲方，因為吃過虧的甲方多了，圈子不大，大家已經有口碑了，哪家能干什么不能干什么，讓很多不專業的乙方忽悠不下去了，無形之中就自律了，這是好事，相信這樣的生態圈才能更加健康有力。
第三、改變運營團隊后期介入的思維，何時介入項目?
近幾年行業內不斷發聲一直在主張運營團隊一定要早介入，不要只認為運營團隊只負責籌開和經營，他們在項目策劃、把關概念方案，深化及施工圖上的運營提資、工程銷項整改上、建設部分項目招標上都是需要運營作為設計、工程的有力支撐做大量工作內容的。
不過現在很多業主已經足夠重視讓運營團隊提前介入了，可是讓我看來還不夠早，為什么這么講，因為現在大多數運營團隊進入后發現方案設計定了，設備買了，這已經晚了。那要早到什么時候，最好早到業主決定做主題樂園項目時，你就要至少找到專業運營大伽助陣了，從成本及工作量角度初期僅幾位運營人員在也是可以的，但把關也是有局限性的，所以我還建議業主同時要請第三方專業的運營顧問服務單位和多開幾次由多位運營專家參與項目各階段的評審會，產生的成本不白花，一個專家一句話到位可能就救了你項目的命，這絕對不是吹。
項目運營的效果如何，運營團隊最清楚。
游客需要什么樣的產品運營團隊最清楚。
哪個廠家的設備質量好壞、接待效率高低、采購合同中存在的運營團隊最清楚。
另外就是現在的運營團隊都不是以前的經驗水平了，這幾年國內這些知名的主題樂園大項目落成，各旅游集團都形成了自己用于“設計階段”的《主題樂園規劃設計標準》與《主題樂園運營提資標準》，這些標準的內容也只是所謂秘笈的一小部分，都是這些年一直耕耘在主題樂園行業的國內外知名項目的設計與運營大伽們，通過項目案例分專業一章一章地總結經驗與教訓編制出來的，可以說是我們主題樂園行業的無價法寶，真正的貢獻者還是這些項目背后的投資業主方。
其實我還有一個期望，就是這些實戰出來的知識體系能夠有一天納入到大學專業課程中去，為主題樂園行業培育出更多實戰型人才，甚至可以出一系列叢書，不要讓這些寶貴經驗流傳于民間。
第四、可以變的要敢于變。
這個觀點是想告訴投資方一把手及設計負責人要重視運營團隊給出的意見，在以往項目過程中當運營團隊提出一些較大方案或項目改變時，比如某樂園建議縮小陸樂園面積增加水樂園一起建，比如建議換掉哪個設備或項目、比如建議增加什么項目等，經常會聽到“這個設計方案老板批了不能改”，“這個設備已經定了不能變”或“千萬不要再改了，施工現場等圖呢，時間來不及了”等等全是否定的反饋，并且都是拿老板或大領導來壓的。另外還有一個原因就是設計團隊要背考核指標，改得多可能說明設計問題多，要被上級指責或考核而不想改，總之不改最好，早建完早開業。我也不能說運營的意見要全聽，如果有道理，時間也來得及，老板是定了也可以反饋，即使背了考核指標，也不見得輕易就罰個人的錢，即使是罰了也比給項目帶來的影響小，換個角度如果設計運營雙方溝通都認為是對的，設計方也應該大力支持運營來推動修改，因為這也是設計學習運營意見成長的好機會，對自己不是更有利。在這里也倡議運營團隊要有執著精神，覺得有道理的不能因為一次否定而淹沒自己的想法，相信一點，找對方法與設計多溝通。
觀點二
作為主題樂園運營人員，是不是經常會問——設計過程中為什么很多設計還要讓我們來提資?他們搞設計的到底專不專業?我們運營的告訴設計單位怎么設計，那我們豈不成了搞設計的了，要設計單位干嘛?
對于這個觀點運營團隊以后可以打消了，提資是必須要做的一項重要工作。在第一個問題當中我已經提到運營提資標準，運營審圖對一個項目都是非常至關重要的。如果一個樂園的設計讓運營人員參與的越多越好，我都建議那些大集團做數個樂園的，不見得非要一個項目配一個運營團隊從頭跟到開業，可以考慮專門設立一支運營提資團隊，納入設計團隊，成立設計運營項目組，專業配合設計做所有項目的運營提資。
回歸問題本質，運營團隊的同仁們，以后就不要再有這種疑問了，我們作為運營人必須要多提資，多幫助設計做好設計。我經常和我的團隊講，大家一定要抓住項目開業前階段的項目機會，只有這個階段是讓你本人最有收獲的階段。比如找一個在開業后項目一直做了十多年的運營經理或高管，他沒有經歷過項目開業前的工作，就問一個簡單的問題“售票窗口的臺面距地面多高?我相信很多人都會張口結舌，有的人會說讓設計單位設計吧，可是這個問題就是我做南昌萬達主題樂園時，設計院讓運營團隊給答案的問題，為此我們量了好幾個樂園的售票窗口，最后形成了自己樂園的運營提資標準。類似的標準中成千上萬，這一個點充分說明了運營提資要細致到什么程度。
在這里強調一點我個人把提資定義為“正向提資“和”反向提資“兩種。所謂正向提資就是利用提資標準在設計同時，要及時向設計方進行運營交底，把運營上對于各專業的設計需求與要求事先告訴對方，從而提高設計速度與水平，盡量降低等圖出來發現問題提出來讓設計重作，設計師同樣是在設計前要多和運營團隊交流，事先了解一下運營需求。所謂的反向提資就是審圖，首先要建立設計與運營雙方圖紙交底機制，各專業各階段的圖按設計進度比出來后，設計院要通過一個中樞機構統一進行圖紙交底，給運營團隊介紹相關設計內容讓運營審圖提資，運營結合項目現場實際情況和標準，確保運營需求全面落位到圖上。特別強調的是很多項目不重視讓運營審圖，設計完就下發了，運營發現問題時有時都改不了，這就會造成帶病施工。
在工作中通過點化，也發現一批優秀的同事，每天收集各類提資文件消化整理成自己的知識體系，這就是學習，東西在自己的腦子里別人偷不走，你不成未來樂園的高管都難。
觀點三
作為設計單位，設計方會在設計過程中不斷要求甲方為其進行運營提資，而甲方則會反問設計方，你們設計單位是專業的，我們已經給了你設計費，你就應該把我的項目設計好才對。
——對于這個問題，我想上面兩個觀點說了那么多，已經不言而喻了。答案是肯定的，提資一定要提，設計公司是專業的，但他的人也在流動，設計師沒做過樂園運營，他們去考察更多是了解行業，具體到運營功能的需求是否合理必須靠自己的運營團隊把關。但是有一個問題，就是有的設計方根本就不懂主題樂園設計，甚至連景區規劃都不懂，最簡單的游客中心功能有哪些怎么布置都不懂，這種每畫一步圖都需要運營提資的單位肯定是不合格不能用的設計單位，就是把運營團隊累死設計也做不好。所以運營提資的前提是設計單位對主題樂園規劃設計是懂的，雙方能夠協調并進，同時業主的運營團隊也是要懂提資的，雙方相互輔助才行。前面第一個觀點強調了少數運營人員早介入參與項目策劃，第二個觀點也講了運營提資的重要性及如何做好提資，在這個觀點中再強調一下提資團隊的問題：做成事要靠專業的人，不是有人就行。
所以在決定做主題樂園時，除了前期核心團隊早期介入外，在設計階段的要及時擴編有提資經驗的團隊。不是有人就行——出于兩方面強調這個問題，一方面上面講到了項目設計上不同階段不同專業要用不同的設計單位，提資也是一樣，只有做過項目前期有提資經驗的人才能更好地幫助設計做好項目，現實中也不可能全部招到有經驗的，這就需要建立“師徒制”以老帶新培養更多的人。這方面國內知名文旅集團都做得比較到位，有的是國企有的是民企，不約而同的是他們都有了自己成熟的主題樂園項目管理機制，可以較自主招聘到專業團隊為項目前后保駕護航。可是有的地方國企也有資金實力，也在發展文旅地產，但初期是有很大阻力的，因為受國企的薪酬體系和地方政府管控，不能像成熟樂園企業那樣高薪招聘專業團隊，為此項目初期團隊大多數來自企業內編制調配，不熟悉主題樂園所以做起項目來團隊會顯得力不從心，另外做好一個主題樂園前期就需要上百人的團隊做設計、施工、運營籌備，國企受編制及預算限制在項目前期不會自行招聘那么多人進來，所以前期很多專業服務都是外包，不過我們也看到了地方國企為推進項目也在不斷摸索改變體制模式。
所在設計單位要求業主提資時，業主要全力配合及時招聘到能提資的團隊為項目保駕護航。
讓投資方少吃點虧，少走點彎路，爭取建出更好的主題樂園，經營好，為國內贏利樂園增加個指標;讓為主題樂園項目服務的乙方樹立花甲方的錢要像花自己的錢一樣服務;讓我們運營人員把樂園當成自己家的樂園經營，把游客當成來家里的客人招待。
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